净水行业在中国的发展已有20多年的历史，但对于多数人来讲，这个行业依然陌生。但是净水家电这块“肥肉”的诱惑是难以抗拒的，其中的原因不言而喻。近年来，随着国内知名家电品牌的介入，以及许多国际老牌企业企图打入中国市场，整个净水行业呈现着不断壮大发展的趋势。要想在众多净水器企业的丛林中脱颖而出，就必须具备自身的特色与优势，而优秀的服务营销就是其中的一块大蛋糕，支撑着企业的发展和壮大；要想成功地在净水行业中占领一席之地，就必须重视服务营销的作用，重视服务在净水行业中的地位。

    服务收获比只做销售更有价值，我们有一句话：做服务就是和消费者去谈恋爱。我们和客户的接触点有十多个，比如400电话的接线员、安装工程师、投书处理人员等等，每个接触点都在做的一件事就是怎么去维持这个顾客。

    做净水服务是否赚钱取决于几个因素：客户总数，客户激活率，客单价。客户总数，客户激活率，客单价，这三个数据相乘就是服务的收入。做好这三个数据，那么才会有好的服务收入。

决定服务营销收入的关键因素

    客户总数获取的关键点是销售规模，合作能力和持续性。

    一，客户总数多少来源于销售端规模获取客户的能力。

    二，客户总数多少也可以依靠第三方服务提供。但我们认为接太多第三方的服务是没有意义的，有的净水经销商认为自己可以去网上接单子做安装，你认为是你的客户，其实不是你的客户，这些客户机会都是一锤子买卖，根本没有意义。所以你要做第三方服务，就要考虑怎么给客户提供更有价值的服务，把他从厂家的客户转化为你的客户，让他认可你，这才是你的价值。

    三，持续性。当客户认可你的价值以后，你做一两年不做了，这也没有意义，所以经销商一定要持续的做下去才有价值。

    客户激活率的关键点在服务质量，服务速度，销售端的铺垫。

    特别是销售端的铺垫，如果销售时只考虑销售，那么后端的服务就没法进行。现在很多净水经销商认为服务就是销售的安装维修部，那么当做促销时短时间内安 装量上来忙不过来以后，就会先保证促销的机器安装上再说，对客户的服务就会先被扔到一边，最后可想而知客户服务会变成什么样子。如果是真正想做服务的， 就会完全不一样，服务部门一定是经销商公司的一级部门，服务的重要性、服务质量、服务速度都是提升上来之后，才能说销售了100台机器，在一年以后，还有客户在让你更换净水产品的耗材。

    一个厂家过去十年卖了多少台机器，现在它卖了多少支滤芯，这个比例是可以计算出来的，客户激活率的高低就可以知道这个厂家的服务做得好还是不好。当前，客户激活率这个数据很多厂家都非常低。

    客单价取决于产品结构，客户质量，服务产品的开发，激励用户使用。

    客单价是单一一个用户每年在你这里付费多少。如果你销售的产品结构以RO机为主更多，那么客单价会比较高。

    客户质量，如果你从网上去获取用户的时候，找到的都是一些购买低价产品的用户，那从一开始就注定了他不可能贡献很好的收入，因为他的接受服务付费程度是比较低的。

    过去我们的收费主要是更换滤芯，但更换滤芯的过程比较繁琐，每次收费客户体验也不好。所以后来我们推行打包制，每年收一次费，一年内更换滤芯、维修都是不收取费用。当然这类服务产品的开发，需要服务的质量和服务系统的支持。

    很多不会被激活的用户，是因为后续的服务太贵，一级滤芯要求三到六个月换，但是很多客户不按时更换，往往会拖到实在没法用了再换。我认为不是客户不积极换，而是你的服务没有做到位。我们是鼓励用户多使用净水器，一年打包价，滤芯可以随便换。当用户养成喝纯净水的习惯以后，再喝自来水是喝不惯的。在服务 产品的设计上，不应太过的考虑眼前的利润，当养成了用户使用净水产品的习惯以后，这个用户就是你的，可以通过以后的两、三年来继续获取价值。

决定服务营销成本的关键因素

    服务营销能不能赚钱不光要看收入，还要看成本。服务的成本包括滤芯成本，人工成本和管理费用。

    滤芯成本取决于你的议价能力和规模化，这个是需要经销商自己和厂家去谈。

    人工成本是必要的一部分。人工成本和服务效率、服务管理水平有很大关系；与客户规模关系也很大，客户规模越小，你的人工成本越高。可以说目前我们80%的客户服务还没有达到赚钱的临界点，是战略性投入，只有20%是在盈利……

    第三是管理费用，管理费用是和系统开发、成本控制、信息系统建设有密切关系，我们可以通过这些方面的改进该善去降低管理费用。

    比如服务人员跟单我们配有无线移动终端，到客户家里，收费时，订单就打印出来了。客户有服务要求，公司总部就可以看到每个服务工程师的坐标，找到最近的一位服务工程师去为客户服务，远程把服务单据传给服务工程师，不用服务工程师再回公司领单据。

    比如考核，我们要求每个和客户的接触点，都要给服务带来增值的空间，就要考核工程师有价值的上门，有价值的服务。他如果去为客户服务但是没有带足配件，那么这个上门服务价值就是零。二次上门次数越多，成本就越高。如果考核中二次上门率很高，那么在服务管理中一定是存在问题的，就要从中找到问题，降低 成本。

    在服务客户期间，工程师可以现场维修拍照，如果不能确定故障原因，远端的工程师可以帮助现场工程师进行故障确认。所有的这些改进改善都可以节约管理费用。

从用户的角度去思考

    很多厂家的产品经理在做设计的时候，是从销售端去考虑产品设计。比如第一级滤芯卖50元比卖90元便宜，销售的时候好像更容易，于是一级滤芯设计成更便宜的更短期的。但是产品经理却没有考虑到在为产品做服务时，一级滤芯便宜了但更换周期更短了，那么在服务的时候依然需要人员上门服务，这就加大了人工成 本。以上海为例，一趟公共交通的往返就很高。这样的设计就导致了服务的成本远大于销售端的成本了。

    我认为所有的数据分析从用户端出来才有价值。现在我们有60%的产品是和厂家联合研发的产品，比如对不同级别客户，每月收费不一样，享受服务也有等级 区别。用户如果签两年协议，那么所有滤芯、龙头都不用操心了。很多厂家更换龙头是要收费的，我们不收费，因为我们更要鼓励用户使用，用得多客户才会对净水 产品产生依赖，有了依赖，就可以继续客户价值的开发。

    不过我们对更换滤芯有系统监控，当在短时间内更换第三只滤芯时，系统会发出预警，这个客户的状态异常，公司的净水工程师会分析这个客户，是因为客户用 水量大，还是因为这个地区水质差。如果是水质差，我们会给客户在净水产品前端装一个预处理。这个客户问题解决了，那么这种解决方式就可以复制到其他出现同 样问题的客户身上。所以我们很多产品都是模块化的，这也是我们的思路之一。

    做好服务的基础是客户数据和水质数据，依托的工具是互联网和移动互联网，能够给客户提供的高性价比和个性化的饮水解决方案，才是核心竞争力。